Low Performance im Team ansprechen: Klärungsgespräche fair und wirksam führen

Montagmorgen, das Projektteam wartet auf eine wichtige Zuarbeit. Zum dritten Mal fehlt sie oder kommt so spät, dass Kolleginnen und Kollegen kurzfristig einspringen müssen. Vielleicht sind Aufgaben auch fachlich unvollständig, Abstimmungen bleiben unbeantwortet oder die Zusammenarbeit ist spürbar belastet. Als Führungskraft merkst du: Ein beiläufiges „Bitte achte künftig besser darauf“ wird nicht reichen. Jetzt braucht es ein Klärungsgespräch, das respektvoll bleibt und dennoch eindeutig ist.

Low Performance bedeutet nicht automatisch fehlende Motivation oder mangelnde Kompetenz. Hinter wiederholt unzureichenden Ergebnissen können unklare Prioritäten, Überlastung, fehlendes Wissen, ungeeignete Prozesse, Konflikte oder private Belastungen stehen. Deine Aufgabe ist deshalb nicht, vorschnell ein Urteil zu fällen. Du musst die Leistungslücke klar benennen, die Ursachen sorgfältig klären und eine realistische Veränderung verbindlich vereinbaren.

Infografik zu Low Performance im Team ansprechen: Klärungsgespräche fair und wirksam führen (KI-generiert).

Warum vage Kritik die Situation verschärft

Sätze wie „Du musst zuverlässiger werden“ oder „Deine Leistung stimmt gerade nicht“ erzeugen häufig Abwehr. Sie lassen offen, was genau gemeint ist, woran die Person etwas ändern soll und wann eine Verbesserung erkennbar wäre. Im schlimmsten Fall fühlt sich die angesprochene Person persönlich abgewertet, während das eigentliche Problem ungelöst bleibt.

Ein gutes Klärungsgespräch arbeitet deshalb mit drei Ebenen:

• Beobachtung: Was ist konkret passiert?
• Auswirkung: Welche Folgen hatte es für Team, Kundschaft, Qualität oder Termine?
• Erwartung: Welches Verhalten oder Ergebnis ist künftig erforderlich?

Der Unterschied ist entscheidend. „Du bist unzuverlässig“ ist ein Urteil über die Person. „Die vereinbarte Auswertung lag in den vergangenen drei Wochen jeweils nach dem Abgabetermin vor. Dadurch konnte das Team die nächste Planungsrunde nicht rechtzeitig vorbereiten“ beschreibt überprüfbare Tatsachen.

Diese Klarheit ist auch ein Ausdruck von Fairness. Die angesprochene Person erhält eine echte Chance, die Situation zu verstehen, ihre Perspektive einzubringen und an einer Lösung mitzuwirken.

Vor dem Gespräch: Fakten sichern und Ziel klären

Ein Klärungsgespräch sollte nicht zwischen Tür und Angel stattfinden. Nimm dir Zeit für eine sachliche Vorbereitung. Das schützt dich vor pauschalen Vorwürfen und hilft dir, im Gespräch ruhig zu bleiben.

Halte vorab fest:

• Welche konkreten Situationen zeigen die Leistungslücke?
• Welche Aufgaben, Qualitätskriterien, Termine oder Verhaltensweisen waren vereinbart?
• Welche Auswirkungen sind entstanden?
• Seit wann besteht das Muster?
• Welche bisherigen Rückmeldungen oder Unterstützungsangebote gab es?
• Was soll sich bis wann konkret ändern?
• Welche Unterstützung kannst und willst du anbieten?

Prüfe dabei auch deinen Anteil als Führungskraft. Waren Zuständigkeiten klar? Gab es widersprüchliche Prioritäten? Ist der Arbeitsumfang realistisch? Fehlen Informationen, Zugänge oder Entscheidungen? Low Performance ist nicht immer ein individuelles Problem. Manchmal zeigt sie Schwächen in der Arbeitsorganisation auf.

Wenn du die Lage mit Kennzahlen oder Arbeitsergebnissen einschätzt, achte auf den Kontext. Ein einzelner schlechter Monat, eine komplexere Aufgabe oder krankheitsbedingte Ausfälle sind nicht automatisch ein Muster. Der Beitrag Datengetrieben führen: bessere Entscheidungen mit Zahlen zeigt, wie du Zahlen als Grundlage für bessere Entscheidungen nutzt, ohne den Blick für die tatsächliche Arbeitssituation zu verlieren.

Der Gesprächsablauf: Klarheit ohne Vorverurteilung

Plane für das Gespräch ausreichend Zeit und einen ungestörten Rahmen ein. Beginne direkt, ruhig und wertschätzend. Ein künstlicher Einstieg mit unverbindlichem Small Talk wirkt bei einem ernsten Thema oft ausweichend.

1. Anlass und Ziel offen benennen

Sage, worum es geht und was du mit dem Gespräch erreichen möchtest. So entsteht keine Unsicherheit über den Charakter des Termins.

Eine mögliche Formulierung:

„Ich möchte heute mit dir über die wiederholten Verzögerungen bei den Kundenanalysen sprechen. Mir ist wichtig, die Gründe zu verstehen und gemeinsam festzulegen, was sich konkret ändern muss, damit die Zusammenarbeit wieder verlässlich funktioniert.“

Damit machst du deutlich: Es geht um eine relevante Beobachtung, nicht um eine allgemeine Unzufriedenheit.

2. Konkrete Beobachtungen schildern

Beschreibe wenige, aussagekräftige Beispiele. Nenne Zeiträume, vereinbarte Ergebnisse und erkennbare Folgen. Bleibe bei dem, was du tatsächlich weißt.

Geeignet ist etwa:

„Für die Analysen am 4., 11. und 18. März war jeweils eine Abgabe bis 12 Uhr vereinbart. Zwei Unterlagen kamen erst am Folgetag, eine enthielt zentrale Datenlücken. Das Projektteam musste Termine verschieben und Rückfragen von der Kundschaft ohne belastbare Grundlage beantworten.“

Vermeide Deutungen wie „Du nimmst deine Aufgabe nicht ernst“ oder „Du lässt das Team hängen“. Solche Aussagen unterstellen Motive und erschweren eine offene Klärung.

3. Die Perspektive der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters erfragen

Jetzt ist Zuhören gefragt. Stelle offene Fragen und halte Pausen aus. Vielleicht gibt es Informationen, die dir bisher fehlen.

Hilfreiche Fragen sind:

• „Wie erlebst du die Situation selbst?“
• „Was hat aus deiner Sicht zu den Verzögerungen geführt?“
• „Welche Aufgaben oder Rahmenbedingungen erschweren dir die Arbeit?“
• „Wo fehlen dir Klarheit, Wissen, Ressourcen oder Entscheidungen?“
• „Was müsste sich ändern, damit du die Erwartung verlässlich erfüllen kannst?“

Aktives Zuhören heißt nicht, jedes Argument sofort zu übernehmen. Es bedeutet, die Perspektive erst vollständig zu verstehen. Wie du dabei präzise nachfragst und Verständnis zeigst, ohne unklar zu werden, liest du in unserem Beitrag Aktiv zuhören: die unterschätzte Führungskompetenz.

Gerade wenn die Person emotional reagiert, bleib beim Anlass. Du kannst Verständnis ausdrücken und trotzdem an der Erwartung festhalten: „Ich sehe, dass die vielen kurzfristigen Anfragen dich stark unter Druck setzen. Gleichzeitig müssen die Analysen zu den vereinbarten Terminen vorliegen. Lass uns deshalb klären, wie wir beides besser organisieren.“

Ursachen unterscheiden, statt vorschnell zu etikettieren

Nicht jede Leistungslücke braucht dieselbe Antwort. Für die weitere Vereinbarung macht es einen großen Unterschied, ob jemand etwas nicht kann, nicht weiß, nicht schafft oder nicht will.

Mögliche Ursache	Woran du sie erkennen kannst	Sinnvolle Reaktion
Fehlende Kompetenz	Wiederkehrende fachliche Fehler, Unsicherheit bei Methoden oder Werkzeugen	Einarbeitung, Training, Begleitung, Übungsphasen
Unklare Erwartungen	Unterschiedliche Vorstellungen über Qualität, Priorität oder Zuständigkeit	Standards, Beispiele und Prioritäten eindeutig vereinbaren
Überlastung	Zu viele parallele Aufgaben, dauerhafte Unterbrechungen, unrealistische Fristen	Aufgaben priorisieren, Kapazitäten und Prozesse prüfen
Fehlende Ressourcen	Kein Zugriff, fehlende Daten, Abhängigkeit von anderen Bereichen	Hindernisse beseitigen, Eskalationswege klären
Konflikte oder Unsicherheit	Rückzug, stockende Abstimmungen, gereizte Zusammenarbeit	Konflikt klären, Rollen und Zusammenarbeit bearbeiten
Fehlende Verbindlichkeit	Vereinbarungen werden trotz Klarheit und Unterstützung wiederholt nicht eingehalten	Konsequenzen und engere Nachverfolgung transparent gestalten

Diese Unterscheidung bewahrt dich vor zwei Fehlern: Du bietest nicht nur Training an, wenn eigentlich Prioritäten fehlen. Und du akzeptierst nicht dauerhaft Ausreden, wenn Erwartungen, Ressourcen und Unterstützung längst geklärt sind.

Erwartungen und Unterstützung verbindlich vereinbaren

Am Ende des Gesprächs muss für beide Seiten klar sein, was als Nächstes passiert. Ein guter Plan ist konkret, messbar und zeitlich eingegrenzt. Er besteht nicht aus dem allgemeinen Vorsatz, „sich zu verbessern“.

Vereinbare idealerweise:

• Welche Ergebnisse oder Verhaltensweisen werden erwartet?
• Woran ist die gewünschte Qualität erkennbar?
• Welche Termine oder Reaktionszeiten gelten?
• Welche Unterstützung stellst du bereit?
• Welche Verantwortung übernimmt die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter selbst?
• Wann überprüft ihr die Entwicklung gemeinsam?

Eine Vereinbarung kann so aussehen:

„Ab kommender Woche liegen die Kundenanalysen jeweils montags bis 12 Uhr vollständig im vereinbarten Format vor. Wenn Informationen fehlen oder eine Frist gefährdet ist, informierst du mich spätestens am vorherigen Freitag mit einem konkreten Lösungsvorschlag. Für die nächsten zwei Analysen prüft Kollegin Jana den Aufbau vor der Abgabe mit dir. Wir sprechen am 15. April über den Stand.“

Damit wird aus einer allgemeinen Kritik ein gemeinsamer Arbeitsauftrag. Unterstützung darf dabei nicht zur dauerhaften Übernahme der Verantwortung führen. Du kannst Hindernisse beseitigen, Orientierung geben und Kompetenzaufbau ermöglichen. Die vereinbarte Leistung muss die betreffende Person jedoch selbst erbringen.

Nachfassen ist Führung, nicht Misstrauen

Ein Klärungsgespräch ohne Nachverfolgung bleibt oft folgenlos. Plane deshalb einen festen Überprüfungstermin und dokumentiere die Vereinbarungen knapp. Eine sachliche Gesprächsnotiz verhindert spätere Missverständnisse und gibt beiden Seiten Orientierung.

Beim Folgetermin schaust du erneut auf Fakten:

• Was hat sich verbessert?
• Welche Vereinbarungen wurden eingehalten?
• Was funktioniert noch nicht?
• Welche Ursache ist jetzt erkennbar?
• Muss die Unterstützung angepasst werden?
• Welche nächsten Schritte sind erforderlich?

Achte darauf, Fortschritte sichtbar zu machen. Wenn sich Leistung und Zusammenarbeit stabil verbessern, würdige das konkret. Das stärkt Selbstwirksamkeit und Verbindlichkeit. Bleibt die erwartete Veränderung trotz klarer Absprachen und angemessener Unterstützung aus, musst du dies ebenfalls klar ansprechen und weitere interne Schritte nach den Regeln deines Unternehmens prüfen.

Wiederholte Leistungsthemen können das Vertrauen im Team beschädigen, besonders wenn andere dauerhaft kompensieren. Deshalb ist es wichtig, nicht über die betroffene Person im Team zu diskutieren. Sprich mit ihr direkt und schütze zugleich die Arbeitsfähigkeit aller Beteiligten. Ein Klima, in dem Schwierigkeiten früh angesprochen werden können, hilft, solche Situationen früher zu erkennen. Dazu passt unser Beitrag Psychologische Sicherheit im Team schaffen.

Typische Fehler im Klärungsgespräch

Einige Muster wirken auf den ersten Blick verständlich, führen aber selten zu einer tragfähigen Lösung.

• Zu lange warten: Wenn sich Ärger angesammelt hat, wird das Gespräch schnell emotional und pauschal.
• Mehrere Themen vermischen: Konzentriere dich auf die wichtigste Leistungslücke, statt eine Liste alter Konflikte auszubreiten.
• Nur Druck machen: Ohne Ursachenklärung und Unterstützung entsteht selten nachhaltige Verbesserung.
• Zu viel Verständnis zeigen, ohne Erwartungen zu klären: Empathie ersetzt keine Vereinbarung.
• Mit anderen vergleichen: „Deine Kolleginnen schaffen das doch auch“ erzeugt Scham, aber keine Klarheit.
• Keine Konsequenz ziehen: Wenn Absprachen folgenlos bleiben, verliert Führung an Glaubwürdigkeit.

Wenn du deine Gesprächsführung, klare Erwartungskommunikation und den Umgang mit schwierigen Leistungssituationen praxisnah trainieren möchtest, findest du passende Seminare und Termine bei uns auf cmt.de.

Checkliste für dein nächstes Klärungsgespräch

• Ich habe konkrete Beobachtungen statt Bewertungen vorbereitet.
• Ich kann die Auswirkungen auf Arbeit, Team oder Kundschaft benennen.
• Ich kenne die gewünschte Leistung oder das gewünschte Verhalten genau.
• Ich frage zuerst nach Ursachen, bevor ich Lösungen festlege.
• Ich prüfe auch Rahmenbedingungen und meinen Führungsanteil.
• Ich vereinbare konkrete Schritte, Fristen und Qualitätskriterien.
• Ich benenne realistische Unterstützung.
• Ich halte Verantwortlichkeiten eindeutig fest.
• Ich plane einen verbindlichen Folgetermin.
• Ich bleibe respektvoll, auch wenn ich deutlich werde.

Low Performance anzusprechen ist keine angenehme Routineaufgabe. Gerade deshalb ist Struktur so wertvoll. Wenn du konkret beobachtest, ehrlich zuhörst, Erwartungen klar formulierst und konsequent nachhältst, schaffst du eine faire Grundlage für Veränderung. Du gibst der betroffenen Person Orientierung und schützt gleichzeitig die Leistungsfähigkeit deines gesamten Teams.